“我已經(jīng)連續(xù)在這里工作19個月了，真不想離開這個大家庭了。”4月4日，管道局管道一公司坦桑尼亞項目司機(jī)喬治對記者說。

　　“現(xiàn)在，外籍員工這么說已不奇怪了，以前可不是這樣。剛開始時，項目給每名員工配備全套勞保用品，結(jié)果干了沒兩天，人走了不少。”項目經(jīng)理李國鋒說，“開始以為是他們嫌臟嫌累，后來才知道，這些服裝和鞋在當(dāng)?shù)囟妓?lsquo;高檔品’，變賣的錢快趕上一個月工資了。”“跑路”就成了自然而然的事。

　　李國鋒說：“這件事發(fā)生后，我們認(rèn)真思考，如果沒有相應(yīng)制度為標(biāo)準(zhǔn)，用工風(fēng)險必然會增加。”

　　管道一公司坦桑尼亞項目承擔(dān)著坦桑尼亞天然氣管道工程400公里的施工任務(wù)，2013年8月26日開工，目前正處于收尾階段。項目本土化用工人數(shù)最高峰時達(dá)到420余人，占全部用工總?cè)藬?shù)的61%。后勤保障、司機(jī)、施工操作等崗位的本土化用工，是保障項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)、按期完工的關(guān)鍵因素。讓這些不同文化的員工更好更快地適應(yīng)項目管理，曾是項目部管理者頭疼的事。

　　勤溝通、開言路、定規(guī)矩……本土化用工制度逐漸完善。

　　如今，項目部的用工管理有了樣本、依據(jù)和經(jīng)驗。中方人員對本土員工的管理更細(xì)致，本土員工對自身要求也更嚴(yán)格了。

　　控制員工流失率，項目部有兩個訣竅：招聘就近人員和階梯式薪酬。

　　請假頻繁，曾是一件怪事。最嚴(yán)重時，有的員工每半個月就請一次探親假。項目管理人員仔細(xì)琢磨、暗中調(diào)查。原來是當(dāng)?shù)貑T工非常重視家庭生活，工作地點(diǎn)離家遠(yuǎn)的員工為與家人團(tuán)聚便頻繁請假，有的員工甚至因此辭職。

　　調(diào)整策略后，項目部優(yōu)先招聘離工作地近的員工，以便提升本土化員工的工作效率、降低流失率。

　　“從我家到營地，走路也就10多分鐘，每天都能與家人在一起。”營地司機(jī)馬丁高興地說。

　　外籍員工阿里干了幾周就想辭職，他的問題不是離家遠(yuǎn)。“有的外籍員工沒有長遠(yuǎn)打算，有點(diǎn)錢花就滿足。”一位長期在海外項目工作的管理者說。現(xiàn)在，阿里還是決定留下來。讓他改變主意的是《本土化用工薪酬管理辦法》。因為他在項目的工作時間馬上就超過3個月了。根據(jù)這個管理辦法，對連續(xù)工作超過3個月的員工，每遞增一個月就可享受上一月基礎(chǔ)工資相應(yīng)比例的獎勵。連續(xù)工作超過12天的員工還可獲得1天帶薪休假。

　　通過不斷溝通，阿里逐漸明白了項目管理者制定階梯式薪酬的用意。“管道局的待遇很合理，在這里工作時間越長，我拿到的薪水就越多。”阿里說。

　　施工現(xiàn)場的一名外籍員工說，為了尊重他們的宗教信仰，在穆斯林齋月期間，項目部給他們增加了工休次數(shù)和時間。這種關(guān)愛讓他們真心愿意留下來繼續(xù)工作。

　　項目開工以來，本土化用工流失率在10%以下，為工程高效運(yùn)行提供了有力保障。

　　想辦法留住本地員工，更要讓他們“飛起來”。

　　“在這兒干活能學(xué)到技術(shù)，所以愿意留下來。”從事場站土木施工的外籍員工馬克說。

　　管道建設(shè)技術(shù)含量要求較高，對于工程建設(shè)業(yè)是空白的坦桑尼亞來說，很少有可直接使用的當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

　　因此，這個項目在開工的第一時間就打出“廣告”，招收11項與管道相關(guān)專業(yè)的員工，集中學(xué)習(xí)、嚴(yán)格培訓(xùn)，使本土化員工盡快進(jìn)入角色。同時，為了滿足當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展對人才的需求，項目部積極引入當(dāng)?shù)丶寄苋瞬艆⑴c到工程建設(shè)中，切實(shí)提高他們的專業(yè)實(shí)踐能力，著力培養(yǎng)高技能綜合應(yīng)用型人才。

　　“我是當(dāng)?shù)丶夹５膶W(xué)生，管道局給了我實(shí)習(xí)機(jī)會，既可以參與這么大的工程，還享受到和中方員工一樣的培訓(xùn)，真的很難得。”尼克對記者說。

　　“授人以魚，不如授人以漁。這是吸引本土化用工參與工程建設(shè)的最好方式。”李國鋒說。